Spitzenunternehmen greifen ihre Wettbewerber mit offensiven Strategien an

«Obwohl die globale Wirtschaftskrise Wachstum und Profit bei mehr als 80 Prozent der Unternehmen in der Studie zumindest hat stagnieren lassen, sind knapp 10 Prozent der Firmen entgegen dem Trend erfolgreich weitergewachsen», resümiert Mark Sprauer, Partner bei Abegglen Management Consultants.

Unterschiede

Ziel der Studie ist, herauszufinden, was diese weiterhin erfolgreichen Unternehmen anders machen, um der Rezession ein Schnippchen zu schlagen und diese Erkenntnisse den anderen, weniger erfolgreichen Firmen weiterzugeben. Die Studie identifiziert drei Bereiche, in denen erfolgreiche europäische Firmen (die «Spitzenunternehmen») substanziell anders agieren als ihre Wettbewerber und so überdurchschnittliche Ergebnisse erzielen. Die drei Bereiche sind Strategisches Management, Marketing und Vertrieb. Nachstehend die wichtigsten Resultate.

Strategisches Management

Nicht nur verfügen Spitzenunternehmen über effizientere, besser etablierte Strategieentwicklungsprozesse und Planungsinstrumente, die strategischen Prozesse sind auch schneller und insbesondere flexibler. Top-Performer verfolgen insbesondere bei sich wandelnden Marktbedingungen aufmerksam den Anpassungsbedarf ihrer Strategien und Leistung. Schwächere Unternehmen hingegen achten stärker auf die Einhaltung von Budgets, deren Anpassung und lineare Prognosen.

Spitzenunternehmen konzentrieren sich sehr viel stärker auf Fortschritte in ihrer Nähe zum Kunden, während schwächere Unternehmen stärkeren Wert auf Prozessoptimierung und Kostenmanagement legen, um den realtiven Wert ihrer Leistungen zu verbessern.

Spitzenunternehmen greifen ihre Wettbewerber mit offensiven Strategien an, indem sie Opportunitäten ergreifen, die sich gerade in Krisenzeiten vermehrt ergeben. Dies tun sie trotz beschränkter Ressourcen, während die Mehrheit der schwächeren Unternehmen sich durch Konzentration auf das eigene Kerngeschäft zu schützen versucht.

Marketing

Die Spitzenunternehmen halten ihren wirksamen Innovationszyklus konstant aufrecht. Dabei erhöhen sie die Investitionen in Innovation trotz Krise oder behalten zumindest das bisherige Niveau bei. Schwächere Unternehmen hingegen nehmen in der Rezession Kürzungen bei solchen Projekten vor.

Spitzenunternehmen investieren zunehmend in spezifische Zielgruppen- und persönliche (one-to-one) Kommunikation. Sie kennen ihre Kunden genau und unterbreiten ihnen ein massgeschneidertes Angebot – ein Trend, den schwächere Unternehmen, die immer noch in institutionelle und Massenmarktkommunikation investieren, erst noch aufgreifen müssen.

Um die Gewinne zu maximieren, bestimmen Spitzenunternehmen ihre Preise in Abhängigkeit vom wahrgenommenen Kundennutzen. Preissensivitäten werden sowohl durch direkte Befragung von Kunden, als auch mit Hilfe von Conjoint-Analysen ausgewertet

Vertrieb

Spitzenunternehmen tendieren zu einem ausgewogenen Multi-Kanal-Ansatz mit wachsendem Anteil an «transaktionalen» Kanälen wie dem Internet. Geschickt werden verschiedene Kanäle benutzt, um gezielt spezifische Kundensegmente unter Berücksichtigung von Kundenwert, -potenzial und Vertriebskosten wirkungsvoll anzusprechen. Schwache Unternehmen hingegen konzentrieren sich mehrheitlich auf das Key-Account-Management und einen persönlichen Vertriebsansatz.

Spitzenunternehmen haben ihre Vertriebsprozesse individuell auf das Einkaufsverhalten und die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten. Sie verstehen ihre Kunden besser und setzen dieses Wissen in den Vertriebsprozessen ein.

Spitzenunternehmen erhöhen Investitionen in Projekte und erweitern ihr Kundenwissen und die «Kundenintelligenz» mit hochentwickelten Methoden und Systemen. Dies ermöglicht ihnen die Rentabilität pro Transaktion und Kunde sorgfältig zu verfolgen. Dieses Wissen hilft Spitzenunternehmen, weiteres Vertriebspotenzial zielgenau zu identifizieren und damit letztlich die Gewinne zu erhöhen.

(sk/KMU Magazin)