Zürich - Mehr als die Hälfte aller Unternehmen in Europa haben mit ihrer jüngsten Übernahme oder Fusion weder das geplante finanzielle noch das strategische Ziel erreicht. Trotz dieser durchwachsenen Bilanz planen fast drei Viertel der Unternehmen, ihre Transaktionsaktivitäten in den nächsten zwei Jahren entweder auf ähnlichem Niveau zu halten oder sogar zu steigern.

Personalbereich zentral
62 Prozent der Unternehmen weltweit sind der Meinung, dass es im Rahmen einer Transaktion erfolgsentscheidend ist, die Führungskräfte optimal zu motivieren und Leistungsträger in Schlüsselpositionen im Unternehmen zu halten. Jedoch gaben 57 Prozent an, während eines Veränderungsprozesses solche Entscheidungsträger und Talente verloren zu haben. «Zwei Drittel der befragten Unternehmen sind davon überzeugt, dass der HR-Bereich ein kritischer Faktor bei einer Übernahme ist. Will eine Firma ihre Ziele und Erwartungen vollständig erfüllen, muss sie deutlich mehr Zeit für die Bewertung von Positionen wie zum Beispiel das Humankapital, die Organistationsstruktur und die Führungskompetenz veranschlagen», sagt Michael Bruggmann, Leiter der HR-Beratung von Hewitt Associates in der Schweiz.
Zehn Prozent des Erfolgs
Mangelndes Humancapital-Management und damit einhergehend der Verlust von Leistungsträgern kann einer Transaktion in grossem Mass schaden. «Bereits frühere Analysen von Hewitt aus dem Jahr 2008 haben gezeigt, dass bei einem Transaktionsvolumen von 568 Milliarden US-Dollar mehr als 54 Milliarden US-Dollar – das sind zehn Prozent des gesamten Transaktionswerts – davon abhängen, ob die wichtigen Mitarbeiter das Unternehmen im Change-Prozess verlassen oder nicht», hält Michael Bruggmann fest.
Klare Strategie ein Muss
Hewitt hat im Rahmen der aktuellen Studien sogenannte Top-Performer (Unternehmen, die ihre Transaktionsziele übertroffen haben) mit Unterperformern (Unternehmen, die ihre Transaktionsziele verfehlt haben) verglichen. Top-Performer haben demnach eine wirksamere Strategie, um Führungskräfte und Mitarbeitende zu motivieren und zu binden. Lediglich ein Drittel der Unterperformer werten ihre Führungskräfte- und Mitarbeiterbindungsstrategie bei einer Transaktion als effektiv. Im Vergleich dazu sind 70 Prozent der Top-Performer von der Effektivität ihrer Strategie überzeugt. «Eine klare Strategie für Führungskräfte und Schlüsseltalente und deren wirksame Umsetzung ist ein Muss, um den Erfolg einer Transaktion sicherzustellen», betont Michael Bruggmann.
(bs/sda)
Und wenn es auch nur 50% wär zeigt es was für Versager in unseren Managments arbeiten. Und sind wir mal ehrlich, genug Fusionen passieren nicht auch Nächstenliebe sondern weil man mit geschätzten Zahlen einen guten Bonus kassieren kann.
Fragen Sie nicht "ich", denn Sie werden keine kluge Antwort erhalten.
Zitat: "Bei 70 % der Fusionen"
Ist das eine Vermutung oder können Sie diese Prozentzahl belegen?
Zitat: "ist die entstandene Organisation teuer wie vorher "
Meinen Sie: "ebenso teuer" oder meinen Sie "teurer als vorher"
Ihr unsorgfältiger Text ist leider nicht in vollem Umfang verständlich.
Übrigens wird die Angst auch absichtlich geschürt um eine "natürliche" Fluktuation zu erhalten.
Das musste auch mal fairerweise festgehalten werden.
Der Grund für diese Ängste sind die mangelne Kommunikations- und Sozialkompetenz der "Neuen". Die Kommunikation wird nie werteneutral gehalten, sondern das Neue ist immer besser, erfolgversprechender etc. anstatt einfach "anders".
Mit dieser Aussage "anders" wird kein Gefühl des Ungenügens mit kommuniziert.
Oft müssen die künftig zuständigen Kader die Integrationsmassnahmen selber durchführen, was bei der vorhandenen Belegschaft natürlich sofort passiven Widerstand aufbaut, was wiederum eine stärkere Positionierung der "Veränderer" zur Folge hat.
Ein erfolgversprechender Ansatz eine neutrale Kommunikation zu gewährleisten und nicht übermässig Emotionen aufzubauen, ist der Einsatz eines Interim Managers, welcher keine persönlichen Ziele zu verfolgen hat und so auch eine wesentlich neutralere Kommunikation erreicht.
Da Erfahrungen mit Fusionen und Integrationenen nicht alltäglich sind, sind immer wieder unerfahrene Leute für diesen Prozess verantwortlich. So wird dem Ansatz "Interim Manager" leider wenig Aufmerksamkeit geschenkt, Jeder ist immer der Beste und Grösste und kann das selber.
Fairerweise muss festgehalten werden, dass es auch positive Beispiele von Fusionen und Integrationen gibt.

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