Löhne und Rohstoffe als Kostentreiber

Sogar diese begrenzten Kosteneinsparungen sind schwer umzusetzen, denn nur bescheidene acht Prozent der Befragten gaben in der von KPMG International an Economist Intelligence Unit (EIU) in Auftrag gegebenen Untersuchung an, ihre diesbezüglichen Zielsetzungen tatsächlich zu erreichen.

Kontrollverlust korreliert mit Gewinnwachstum

Gemäss den Aussagen der 427 von EIU befragten leitenden Angestellten verlieren die Unternehmen ihre Ziele bezüglich Kostenüberwachung zunehmend aus dem Blickfeld, sobald ihre Gewinne und Einkommen steigen. Fast die Hälfte der befragten Unternehmen gab zu, nicht zu wissen, wodurch Kosten und Wirtschaftlichkeit auf der Ebene einer Geschäftseinheit gesteuert werden.

Die drei wichtigsten Kostentreiber

Beinahe dreiviertel (74 Prozent) der Befragten sagten voraus, dass die bedeutendsten Kostensteigerungen der nächsten drei Jahre durch Gehälter und Leistungen im Zusammenhang mit Einstellung und Haltung von Spitzenleuten verursacht werden. Die steigenden Rohstoffpreise (66 Prozent) und der Bedarf an Investitionen im Technologiebereich (64 Prozent) gelten als die beiden zweitwichtigsten Faktoren nach den Gehältern.

Gewinne verbergen Kosten

Giulio De Lucia, Leiter Restructuring & Performance Services bei KPMG Schweiz, kommentierte die Ergebnisse der Untersuchung folgendermassen: «Führungskräfte auf der ganzen Welt räumen ein, dass Firmen, die ein grösseres Wachstum verzeichnen, weniger Wert auf Kostenüberwachung legen. Bei diesen Unternehmen können hohe Gewinne und Einkommen eine unnötig überhöhte Kostenbasis verbergen, wodurch eine Firma der Gefahr einer feindlichen Übernahme ausgesetzt sein kann.»

Wenn Firmen sich hingegen zu Kostenreduzierungen entschlossen, waren einige der am häufigsten genannten Gründe dafür eine stark wettbewerbgeprägte Umgebung (50 Prozent), Druck auf die Preise (42 Prozent) und die Notwendigkeit, Wachstum zu finanzieren (31 Prozent).

Fehlende Rechenschaftspflicht

Trotz des Drucks, die Kosten zu senken und den Stakeholderwert zu erhöhen, blieben die leitenden Angestellten ausweichend, wenn es darum ging, die für die Kostenreduzierung Verantwortlichen zu nennen. Nur 39 Prozent meinten, dass alle Manager im gesamten Unternehmen für das Kostenmanagement verantwortlich sind, und nur 16 Prozent vertraten die Ansicht, dass sämtliche Firmenangehörige diese Verantwortung tragen. Diese Tatsache veranschaulicht ein bedenkliches Fehlen von Rechenschaftspflicht in den unteren Organisationsebenen, was die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gefährdet.

Klare Führungslinien erforderlich «Die Reduzierung von Kosten, die Bestandteil eines Geschäftsmodells geworden sind, erfordert eine radikale Änderung der Unternehmenskultur und der alten Gewohnheiten», sagt De Lucia. «Das kann nicht einfach über Nacht vollbracht werden. Dazu braucht es klare Führungslinien und Kommunikationsanstrengungen seitens der Direktion, um Gewohnheiten zu ändern mit dem Ziel, langfristig Gewinne zu erzielen.»

Innovation durch Kostenmanagement

Bezüglich der unternehmensseitigen Versuche, Kosten herabzusetzen, glaubt Giulio De Lucia: «Es reicht einfach nicht, wenn die Führungskräfte eines Unternehmens für Ihre Geschäftsreisen Economy Class statt Business Class wählen. Wenn echte Einsparungen erzielt werden sollen, muss ein Unternehmen bestrebt sein, die Kosten des gesamten Geschäftsmodells zu senken und darauf vorbereitet sein, die Organisation oder die Beschaffungskette grundlegend zu verändern.» Geschäftliche Innovationen wie Outsourcing, Internet-Verkaufsmodelle und Beschaffung über billige Märkte haben sich weitgehend aus den Versuchen, die Kostenstrukturen neu zu überdenken, ergeben. Genau diese strategischen Änderungen müssen in die Tagesordnung der Verwaltungsräte aufgenommen werden.

«Auch wenn es schwierig ist, Leute für Kostenmanagement zu begeistern – wenn die Sache richtig angegangen wird, können damit Innovationen in Gang gebracht werden, dank der Kosten reduziert und Gewinne erhöht werden», schliesst De Lucia ab.

(sm)